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    作者:Mr.LiuStu  来源:「我们」® 商会  发布时间:2020-09-10

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       如何去定义管理,很多人都有自己独到的见解。但是需要注意的是,我们认为一些有效的管理,在别人看来,可能效果就不是那么明显,甚至会对企业产生不利的影响。


       其实,管理没有固定的一个公式,只要对企业有利,就是好的管理。


    什么是最重要的


       管理是一种决策。管理所要求的合格决策,就是让成员明白什么是最重要的。


       管理中,有三个词是我坚决反对的。第一个词,比如有人跟我说,他的成员非常不错,很有“悟性”。第二个词,人们常说,要深刻“领会”领导意图。第三个词,“揣摩”。悟也好,领会也好,揣摩也好,只能说明你指令不清。因为你指令不清,成员才会这么去做。往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。


       好的管理,是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态,可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监,问他在岗位上最重要的三件事是什么,然后去找人力资源经理,也问这三件事。如果两个人所说的一致,那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情,在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率,其实就是这个原因。


       有一次,我到一家公司去,领导说:你一定要帮我,因为我们的人笨得像猪一样。然后我去做成员培训,成员说:老师,你讲的我们都懂,你去培训培训我们领导吧,他说的全都是鸟语,我们听不懂。这样的企业,领导和成员根本无法对话。管理者有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群。


       真正的管理,只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。


    面对事实,解决问题


       我把管理称之为一门学问,理论要变为常识。很多人拥有知识,但没有学问。


       我有个学生读完EMBA后,对我说:陈老师,你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了,参加了他们的一个月度工作分析会。他做了一套PPT(学过EMBA的人,第一会做PPT,第二知道很多名人的话),打开PPT,第一页是迈克尔.波特说,第二页是德鲁克说,第三页是陈老师说。我问,你说的呢?他说,我说的就是他们说的。


       我想说的是,很多人知道的只是知识和概念,并不知道学问。有规律的认知,会举一反三,能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律,管理的规律是,管理没有对错,只有面对事实,解决问题。


       管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯,是喜欢评判对错。作为职业经理人,最重要的是取得绩效,如果让股东的投资亏损,让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。


       在我们的管理中,为什么效率非常低?原因在于,很多人做出决定,不是马上去执行,而是去评判对错。比如我在六和集团的时候,一开始定的东西,公司的人也评判:陈老师这对吗?我说你不用管,去做就好了。他说:万一错了怎么办?我说:万一错了我负责,跟你没关系。我用这个方法,把他的不正确思维纠正过来。


       人会犯错误,但对错在管理中不是最重要的。即便你证明自己正确,领导错误,也于事无补,最重要的是做事情的结果。


    管理是管事,不是管人


       管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂管理。


       比如“富士康连环跳”,大家都在说是中国制造业低成本,中国的产业环境很成问题等等。但我不是这样看。如果认真观察,富士康对所有的工人都非常好,它与所有的工人都签劳动合同,宿舍安排得好,还有游泳池。


       但他的错误在于,管的是人。抬头看到的是人,低头看到的也是人,一天工作14个小时,同宿舍的人基本不说话。其最大的错误,不是产业、不是环境,而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重,从而来完成管理上的事。


       日本企业的管理为什么做得好,就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S,让每一个进入现场的成员做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S,还勉强可以接受,但有的说他是13S,我就没办法理解了。13件事是做不好的。


       我们的企业家到美国企业做访问,会问:销售额多少?企业有多少成员?美国的企业家却问:有多少用户?用户价值链的贡献率是多少?对此,我很有感慨:当我们在关心销售额和成员数的时候,他们关心的是用户和用户价值。他们是真正懂管理的人,企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说,什么是企业,企业就是创造顾客。


    组织目标和个人目标


       管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说,两者是否一致,是管理中最大的挑战。


       在管理中,人们常遇到的问题是,一些很有能力的成员,他们不太听话,常常不受组织目标的约束,会背离组织目标,是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要,其根本原因是管理水平不够。


       一些企业在创业初期,大家都能齐心合力把事情做好,但企业做出一定成绩之后,却很难留住人。更有甚者,一些核心成员离职后,会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现,比如约定条款,甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。


       企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。


    企业资源


       管理的关键在于,要让一线成员得到企业资源并有权利运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每个人。中国企业管理中最大的浪费,是资源集中在二线管理者手中。


       有一次,我为一家公司做顾问,调整企业的组织结构。我去分公司做调研,公司派区域总监陪同。到目的地之前,分公司的经理问我:到了之后可否与当地一位最重要的客户见面?我说好,我们到达后一起吃饭。


       这个客户已经开发了8个月,没有谈下来,因为他提出的条件非常苛刻,但分公司经理没有权利答应,一直在打报告。吃饭时,区域总监当场答应了客户提出的要求,问题当场解决。当分公司的成员们庆贺,并认为区域总监很厉害时,我却很伤心。


       全国调研结束回到公司总部,我做了一件事,说服总部取消区域总监这个管理层,把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层,没有起到管理的作用。取消区域总监当月,公司业绩翻了一倍。

     




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